变化从易凯内部开始

过去十年，中国经济结构发生变化让一些行业会获得超比例增长的机会。互联网特别是无线互联网发展，导致很多传统行业被解构、重构，这对我们也有深远影响。

早期在易凯资本1.0时代，大家都以交易为核心驱动，2.0时代是行业组架构驱动，我们内部分为TMT、消费、健康三大组。今年，易凯资本升级到3.0阶段——我们把三个行业组进一步压扁成15个框，每个框对应一个细分市场，包括社区、垂直电商、内容产业、互联网金融等，我们的原有架构还在，但要彻底扁平化。

从组织架构来看，未来易凯内部更像一个网状结构，我跟合伙人之间的距离和最年轻同事间的距离应该是一致的。任何一个人在组织架构里都是一个节点，他和组里的同事有节点关系，同组外同事之间也有节点关系。打个比方，原来我们是一大锅水，要煮沸腾很难，现在变成一小锅一小锅的水，你看到每一个小锅里都在冒着泡，很容易沸腾起来，这是我们希望看到的结果。

最近我跟合伙人见面开会的时间在减少，我在框里的时间在增多。对于我们一些合伙人而言，年龄越大改变越难，公司里也如此，层级越往上变化越困难。好在我们的变化是自下而上的，你会发现新的分析师和高级经理这个层级有一种新的状态，这种状态反过来也影响我们。最近半年，除了做交易之外，我们很大程度上在做组织架构的调整，因为我们总结过去，发现易凯从成立到现在十几年里有所欠缺，原因在于对生态系的重视还不够。大势不好时我们反而比较坚韧，能做出有难度有挑战的交易。当真正台风和大波浪潮来临的时候，我们反倒不够激进，不够进取，这也导致我们给竞争对手留下一些空间。

这些年我们在健康领域已经建立起行业中最大的平台，在020、TMT的细分领域，如文化创意，影视娱乐中也有高度的自信。但过去几年，尤其在最早那一波电商的浪潮里，包括后来社区这波浪潮里面我们确实有被竞争对手超过的领域。09、10年那段时间，一下子在电商这个领域把距离拉开了。造成我们后来TMT整体看起来稍微有一点被动的整个分水岭也是在那个时间。

过去几年，其实我们一直都能看到问题所在。但每天都有很多事，总想着“哎呀要不然算了，再往后放放。”结果放到第二年很自然把这个事忘了。到最后大家变得看上去很忙，但是要说有什么突破长进也没有，混吃混喝，每天做重复的事。

变化从今年开始。我在公司内部提出一个说法，让大家一定要走出自己的舒适区。以往凭借行业积累和口碑，每年正常做交易、有增长并不难。直到今年春节期间我开始思考整个公司的状态，当下我觉得如果再不做一些大的内部振荡、冲击和调整，可能真的就会来不及了。

先不用说大势所趋的创投去中介化，新技术对我们这个行业的冲击。单就早期交易本身而言，我们也面临重重挑战。换位思考如果我是创业者的话，可能也不再需要一个投行了。硅谷都没有这样一个模式，为什么在中国就要加一层中间环节呢?正因为中国有这样的市场需求，所以大家都可以舒舒服服做一些早期项目，赚到钱。但在那些真正比较复杂的并购交易或者是晚期并购投资交易里，大家反而不去钻研一些技术细节，也不再关注核心竞争力的提升，真正需要投行建立核心竞争力的地方我们建立不起来。

假设今天我们帮客户完成了三千万美元的交易，这看上去很了不起，但以后三千万很容易在网上通过众筹实现。我们必须锻造自己在复杂交易中为客户提供价值的能力，完善我们的IT系统和整个内部数据，嵌入进整个生态系中，因为环境变了。以前我们的竞争对手是华兴、汉能，未来竞争对手都变了，那时我们怎么办?

最近我也在关注几种新的经济形态，像河狸家这种手艺人经济，滴滴租车打车的去中介化，包括我们最近在做的家装领域平台。到最后我发现这些生意的核心都是让原有行业中不可或缺的关键节点边缘化，新平台取代旧平台。

对于我们来说也一样。或者我们成为新平台的一部分，或者转移战场在别的地方获得我们自己该获得的利益和位置。否则你若非要坚守在一个旧的阵地上，哪怕你自己通过所有的调整做到行业最好，但整个风向变了，整个阵地变得没有价值了，不是值得你坚守的，对我们而言同样是一个致命的错误。

资本泡沫下的投行新玩法

基金行业从美国诞生，以往我们把美国好的模式拿到中国来做。最近十年我们看过A股市场有一些基金不规范，用草莽时代做法，游走在灰色地带。但同时我们也看到一些机会。比如A股市场提供了一个高估值的环境，未来A股市场从审批制向注册制过度当中会有一些新的机会，同样也会出现平台型的公司。

未来我们也会进入基金管理行业，但不会用传统的基金管理模式去操作，比起和生态系中的同行竞争，我们更愿意与他们保持一种合作状态。这在很大程度上基于对市场的认知，这个市场到最后其实大家都在营造一个生态体系。

今年年初，你们打响《基金革命》的那枪非常好，基金革命其实革的是传统模式的命。未来我们操作基金的模式可能是：第一要专业化，高度聚焦。我不会做一个既健康又投互联网的基金，我会按领域来分配资源。也许文创领域需要湖南卫视，互联网领域需要马化腾，每个领域的主题不同操作模式也不同。未来那些不能提供价值的传统基金的LP也会越来越边缘化。

第二从价值创造的角度来讲，随着我们在生态系里嵌入越来越深，我们有更多元化的方法来为基金以及基金所投项目创造价值。对于基金管理者来讲，在这里得到的潜在回报会高于他自己去独立去做，我们在不同节点上帮助生态系中的被投公司创造价值，这种平台效应就会出现。

第三，未来我们与优秀的基金管理者进行合作。不是所有基金管理人都一定要在公司内部的平台上，既然是生态系的思维，在我们环境下是完全开放的。

今年早期融资的资本泡沫已经开始凸显。大的资本市场中尤其是美股还没有调整充分，会继续有一个螺旋下滑的过程，反映到一级市场。张颖的那篇文章道出了很多人的共识，其实在更早时候大家已经开始觉得心态不稳了。

不过泡沫的调整也只是针对鸡犬升天的情况，优秀公司的估值仍然很高。以前在市场好的时候一个交易可以做得很快，可能只要两个月，而且企业有很大的发言权，可以控制时间节点，现在我们感觉到整体交易的速度在下降。对于我们而言，过去操作一个案子早一个月晚一个月都不受影响，最近我们发现早一周交易都会有区别，再往前走，没准真的以天为单位计算了。

之前我们盯竞争对手比较多，最近我花更多时间思考到底怎样能让自己的业务体系更扎实，让自己在生态系里嵌入更深。一方面是完善我们的基金，一方面丰富我们的产品线，让业务更多元化。包括我们未来要做的“大佬会”，它既不是一个资产管理产品，严格讲也不是私募产品，对我们来说是具有生态意义的产品。这些公司市值百亿的大佬们能为创业者带来的指导，是以往其它基金不能提供的。

现在我们判断一个案子，更多看它对传统产业链起到哪些影响，有的是平行替代关系，有的是重构产业链。我觉得现状一定要发生变化。只有重新思考我们在市场中的机遇和风险，认清位置才能真正在未来做好我们的布局，不至于很快被高速发展的市场边缘化。